Chào bạn,
Đây là weekly newsletter ‘Get ready for your next chapter’ – nơi hàng tuần tôi chia sẻ những câu chuyện và góc nhìn thực tiễn nhằm giúp bạn có sự chuẩn bị tốt nhất cho chương tiếp theo của sự nghiệp.
Đề tài mà tôi thường được đặt hàng nhiều nhất trong hành trình coaching với khách hàng là “Làm sao để managing up tốt hơn”
Có thể bạn nghĩ rằng đây là một câu hỏi của một bạn mới ra trường, hay một quản lý trẻ. Thực ra thì tôi nhận được câu hỏi này từ các anh chị là CEO, từ C-level, Director, Manager… gần như là từ mọi level, và từ mọi tổ chức lớn nhỏ.
Ai đi làm cũng đều có sếp. Tuy nhiên, mỗi sếp mỗi kiểu. Người thì micromanage. Người thì có tầm nhìn. Người thì bay bổng. Người thì không đủ trận mạc. Bạn không chọn sếp cho bạn được :-).
Nếu bạn managing up tốt thì bạn sẽ:
– có nhiều không gian hơn để triển khai dự án của bạn.
– tạo ra nhiều giá trị tích cực hơn cho tổ chức.
– có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
– và ‘khỏe’ hơn.
Ngược lại nếu bạn không có kỹ năng này, bạn mất rất nhiều cơ hội thăng tiến. Bạn bị mờ nhạt trong tổ chức. Giá trị của bạn không được công nhận. Bạn bị ức chế và đang để sự nghiệp của mình bị lạc trôi.
Dưới đây là 10 điều quan trọng mỗi khi tôi nói về Managing Up:
1. Managing up là việc bạn cần làm mỗi ngày và mãi mãi!
Đừng bao giờ nghĩ rằng cố gắng “leo lên” đến mức nào đó, rồi khỏe và khỏi cần managing up nữa!
Làm lớn đến đâu bạn cũng có người phía trên. Bạn làm CEO của một business unit, thì up của bạn là Regional CEO. Bạn là một Phó Tổng phụ trách Khối Bán lẻ hét ra lửa, bạn vẫn có anh CEO, chị Chủ Tịch để managing up.
2. Xây dựng mối quan hệ tin cậy với sếp là trách nhiệm của bạn.
Sếp có nhiều việc phải lo. Nếu may mắn thì bạn gặp một sếp quan tâm và chủ động xây dựng mối quan hệ với bạn. Nhưng nếu không, thì đó cũng bình thường.
Nhiệm vụ xây dựng niềm tin với sếp là của bạn. Chủ động hẹn lịch.
Bật mí: có nhiều sếp rất ngại ngùng các đối thoại 1:1. Nhiệm vụ của bạn là cứ đặt hẹn và ‘đi tới’.
Trong cuộc hẹn ngoài những cập nhật về tình hình tiến độ, chuẩn bị một số câu hỏi rộng hơn, mang tính đường dài hơn cho việc phát triển sự nghiệp của bạn, hoặc để tạo niềm tin với sếp.
Thí dụ: “Em cần làm gì để được tham gia vào những dự án có tính chiến lược cho công ty” “Cho kế hoạch 100 ngày đầu tiên của anh (new CEO), em có thể làm gì để hỗ trợ anh tốt hơn”
3. Làm rõ kỳ vọng và thống nhất ưu tiên.
Đừng bao giờ cứ hùng hục và chủ quan chạy về phía trước. Bạn có nhiều ý tưởng muốn triển khai. Nhưng cân đối những gì bạn muốn làm, và những gì sếp bạn muốn thấy.
Sếp bạn có thể là một Chủ Tịch với liên tục nhiều ý tưởng. Điều này làm khó bạn, khi bạn có nhiều trách nhiệm hàng ngày phải giải quyết. Sử dụng câu hỏi trao quyền. Tạo không gian để sếp bạn được ‘quyết định’.
-Sếp: Khi nào em nhắm triển khai A, B, C… được?
-Bạn: Nếu đẩy A, B, C thời điểm này thì mình cần nguồn lực a, b, c…. Mà bọn em đang phải cân đong đo đếm với X, Y, Z trước mắt. Theo anh thì em cân đối bài toán này như thế nào?
Thay vì trả lời Không và gây đối đầu, bạn nhờ sếp tư vấn và cho anh ấy ảo tưởng về quyền được kiểm soát
4. Sếp của bạn sẽ không bao giờ thích sự bất ngờ (đặc biệt là sự cố)
Thường xuyên cập nhật với sếp về những gì đang diễn ra. Tôi còn nhớ, có lần khi công ty gặp một sự cố lớn liên quan đến truyền thông. Một mặt là chúng tôi, CEO và các C-level có liên quan cùng ngồi vào giải quyết. Mặt khác, là chúng tôi cũng cập nhật cho sếp của sếp và các bộ phần có liên quan trong vùng.
Nhiệm vụ giải quyết vấn đề là của bạn. Tuy nhiên bạn cần cập nhật tiến độ.
5. Giao tiếp có đầu có đuôi (có context)
Sếp của bạn, vì nhiều việc, nên đầu óc chuyển liên tục, từ việc này qua việc kia.
Khi cập nhật về dự án của bạn, luôn nhắc lại vài dòng về context, giúp sếp bạn transition từ câu chuyện trước đó với ai đó, vào câu chuyện của bạn. Hoặc giúp sếp nhớ lại là lần cập nhật trước của bạn đang dừng ở đâu.
6. Đừng chỉ mang vấn đề vào (mà hãy kèm luôn một vài gợi ý giải pháp)
‘Tình hình nó đang là vầy…
Em thấy có 2 cách mình có thể đi tới…
Cách 1 thì…
Cách 2 thì…
Ý anh ra sao?’
7. Linh hoạt điều chỉnh style giao tiếp của bạn
Bởi mỗi cá nhân giao tiếp khác nhau. Đừng kỳ vọng sếp chỉnh style của sếp.
Nếu sếp bạn thích micromanage, điều quan trọng là tìm hiểu gốc rễ vì sao sếp bạn thích micromanage. Đó có thể là dấu hiệu của sự bất an, sợ thất bại, sợ mất kiểm soát, cảm giác sốt ruột, sự không tin tưởng vào đội ngũ…
Đối thoại với sếp bạn về khuynh hướng micromanage của sếp, mà nhiều khi sếp không biết. Chia sẻ góc nhìn về các hệ lụy tiêu cực cho tổ chức khi sếp lấn sân không cần thiết.
Gợi ý một số phương án khác, cách làm khác để làm sếp bạn an tâm hơn mà vẫn đạt được mục tiêu mong muốn.
8. Managing up của up
Việc managing up này cũng không dừng lại ở một level.
Bạn ở Director level và báo cáo cho một chị C-level. Nếu chẳng may chị C đấy không đủ tầm nhìn, sự quyết đoán và độ nhạy cần thiết thì nhiệm vụ của bạn là phải managing cả anh CEO sếp của chị ấy. Để hỗ trợ cho chị sếp của bạn. Tạo visibility cho bạn. Giúp cho cả anh CEO. Win-win-win.
Khi managing up của up, bạn cần tinh tế hơn một chút, để tránh hiểu nhầm đáng tiếc.
9. Chủ động.
Sẽ luôn luôn có việc này việc kia xảy ra không như ý muốn, nhưng nếu bạn rõ ràng với những gì bạn muốn, và bạn chủ động trong mối quan hệ với sếp thì mọi việc sẽ ổn thôi.
Nhớ rằng sếp bạn cũng là những con người bình thường, cần được quan tâm, động viên.
10. Biết lúc nào thì cần dừng lại.
Mặc dù bạn đã cố gắng managing up, nhưng bạn cũng cần tỉnh táo lắng nghe bản thân. Nếu bạn lỡ rơi vào một toxic environment, hoặc khi sếp đi quá những giới hạn chuẩn mực của bạn về hình ảnh tối thiểu của một lãnh đạo, thì nhiều khi quyết định tốt nhất cho bạn là dừng lại.
Hẹn gặp lại bạn tuần sau. Email tôi nếu bạn muốn trao đổi thêm.
Lưu Kỳ Nam – Executive Coach
PS.
Tôi giúp các lãnh đạo / quản lý trên chủ đề Managing Stakeholders. Tìm hiểu xem tôi có thể giúp bạn như thế nào tại đây:
https://www.luukynam.com/
