23/5/2026
Bản tin số 156
Có một điều khá khó nói trong leadership.
Nhiều leader không chỉ giỏi giải quyết vấn đề. Họ bắt đầu thấy giá trị của mình nằm ở việc được cần đến.
Khi hệ thống rối, mọi người tìm đến họ.
Khi team căng, họ đứng ra.
Khi stakeholder khó, họ là người giữ cho mọi thứ không vỡ.
Ban đầu, điều đó tạo ra cảm giác rất tích cực.
Mình hữu ích.
Mình tạo ra tác động.
Mình làm được những điều người khác không làm được.
Và thật lòng mà nói, với nhiều người làm giỏi, cảm giác đó rất khó bỏ.
~
Cuối tuần rồi, tôi ngồi với một leader vừa bước vào một tổ chức mới.
Cô ấy nhìn thấy rất nhiều thứ cần làm.
Và cũng biết mình làm được.
Nhưng rồi cô ấy nói một câu rất thật: “Em sợ là mình lại lao vào fire-fighter mode.”
Tôi nghĩ đó là một khoảnh khắc rất trưởng thành.
Vì nhiều leader chỉ nhận ra cái bẫy này… khi đã ở trong đó quá lâu.
~
Điều nguy hiểm của “fire-fighter mode” không phải là bạn làm việc quá nhiều.
Mà là bạn dần xây identity của mình quanh việc luôn là người giải quyết được mọi thứ.
Và khi chuyện đó xảy ra, một điều rất âm thầm bắt đầu xuất hiện:
Bạn bắt đầu khó đứng ngoài.
Khó nhìn team loay hoay.
Khó chấp nhận tốc độ chậm hơn.
Khó để người khác làm chưa tốt.
Nên bạn tiếp tục nhảy vào.
Một lần nữa.
Rồi thêm một lần nữa.
Và hệ thống học rất nhanh.
Họ học rằng: khi có vấn đề, cứ chờ bạn xử lý.
~
Đây là đoạn rất nhiều leader giỏi bắt đầu mắc kẹt.
Bởi vì càng giải quyết tốt, bạn càng trở nên cần thiết.
Mà cảm giác “mình cần thiết” đôi khi còn gây nghiện hơn cả quyền lực.
~
Nhưng ở cấp senior leadership, có một sự thật khá khó chịu:
Tổ chức không thật sự cần thêm một người luôn giải quyết được vấn đề.
Tổ chức cần một người khiến hệ thống trưởng thành hơn.
Và hai vai đó rất khác nhau.
Một vai giúp hệ thống sống sót. Một vai giúp hệ thống lớn lên.
~
Nhiều leader chỉ nhận ra điều này khi họ bắt đầu thấy một cảm giác rất lạ: mình vẫn rất bận, vẫn rất có giá trị, nhưng ngày càng xa khỏi những quyết định lớn thật sự
Không phải vì họ yếu đi. Mà vì tổ chức đã quen nhìn họ trong vai người xử lý. Không phải người định hình tương lai.
~
Một trong những bước trưởng thành khó nhất của leadership là học cách bước ra khỏi cảm giác luôn phải “cần thiết”.
Vì đôi khi, giá trị lớn nhất của một leader không nằm ở việc mình giải quyết được bao nhiêu vấn đề.
Mà nằm ở việc hệ thống có còn cần mình liên tục nhảy vào nữa hay không.
PS: Một số cuộc trao đổi gần đây của tôi với senior leaders không bắt đầu từ “chiến lược”.
Nó bắt đầu từ một cảm giác khó gọi tên hơn nhiều: mình đang quá cần thiết với hệ thống… đến mức không còn đủ khoảng trống để nhìn xem vai trò hiện tại của mình có còn đúng cho chương tiếp theo hay không.
