18/4/2026
Bản tin số 152
Có một dấu hiệu khá nguy hiểm trong nhiều tổ chức lớn.
Lịch của lãnh đạo bắt đầu kín hoàn toàn.
Back-to-back meetings.
Cuộc họp này vừa xong đã sang cuộc họp khác.
Nhìn từ bên ngoài, đó có vẻ là dấu hiệu của một leader rất bận rộn và có trách nhiệm.
Nhưng nhiều khi, đó lại là dấu hiệu hệ thống bắt đầu có vấn đề.
~
Trong một cuộc trao đổi gần đây, tôi gặp một C-level leader đang ở đúng vị trí “ở giữa hệ thống”.
Phía trên là CEO với áp lực kết quả rất rõ ràng.
Phía dưới là nhiều bộ phận chịu trách nhiệm triển khai.
Ngay từ đầu cuộc trò chuyện, tôi đã nhận ra một trạng thái quen thuộc ở nhiều lãnh đạo cấp cao: một nhịp căng thẳng kéo dài.
Các cuộc họp nối tiếp nhau. Back-to-back.
Mọi thứ đều được mô tả là urgent.
CEO muốn kết quả nhanh hơn.
Các dự án mới liên tục được đưa ra.
Nhưng khi đi vào triển khai, mọi thứ bắt đầu chậm lại.
Các dự án bị kẹt.
Các quyết định bị kéo dài.
Theo cách cô nhìn nhận, nguyên nhân nằm ở đội ngũ bên dưới: “Team của em yếu quá.”
Những người báo cáo trực tiếp cho cô chưa đủ khả năng để triển khai các sáng kiến ở tốc độ mà tổ chức đang yêu cầu.
Vì vậy cô tham gia sâu hơn.
Theo sát hơn.
Họp nhiều hơn.
Nhảy vào nhiều việc hơn.
Nhưng càng tham gia sâu, cô càng mệt.
Và điều trớ trêu là: các vấn đề cũ vẫn quay lại.
Ở đây, một vòng lặp bắt đầu hình thành.
Vì phải tham gia vào quá nhiều cuộc họp và quá nhiều vấn đề vận hành, cô gần như không còn thời gian để dừng lại và suy nghĩ.
Mọi thứ trở thành một chuỗi phản ứng liên tục:
họp → xử lý → họp tiếp → xử lý tiếp.
Ở bề mặt, cô rất bận. Nhưng càng bận, cô càng ít có khả năng nhìn thấy bức tranh lớn hơn.
~
Tôi thường hỏi họ một câu rất đơn giản:
Lần cuối cùng anh/chị có vài giờ liên tục để nghĩ về hệ thống là khi nào?
Naval Ravikant từng nói một câu rất đơn giản:
Clear thinking requires space.
Suy nghĩ rõ ràng cần khoảng trống.
Khi lịch của một lãnh đạo bị lấp kín bởi các cuộc họp, khả năng phán đoán gần như chắc chắn sẽ giảm đi.
Và khi judgment giảm đi, một ảo tưởng quen thuộc bắt đầu xuất hiện:
Nếu theo sát hơn một chút.
Nếu họp thêm một chút… thì mọi thứ sẽ ổn.
Nhưng rất nhiều lần, điều xảy ra lại ngược lại.
Càng tham gia sâu vào vận hành, người lãnh đạo càng trở thành trung tâm của hệ thống.
Mọi việc quan trọng bắt đầu phải đi qua họ. Và từ một leader, họ dần trở thành nút thắt cổ chai của chính hệ thống mình đang cố gắng giúp.
Đó là một cấu trúc rất khó bền vững.
~
Sau nhiều năm quan sát các tổ chức lớn, tôi nhận ra một thực tế khá khó chấp nhận:
Tổ chức thường phát triển nhanh hơn con người.
Những người giúp xây dựng giai đoạn đầu không phải lúc nào cũng là những người có thể dẫn dắt giai đoạn tiếp theo. Sớm hay muộn, người lãnh đạo sẽ phải đối diện với một câu hỏi rất thẳng: Đội ngũ hiện tại có đủ năng lực cho giai đoạn tiếp theo của tổ chức hay không?
Và nhiều khi câu trả lời đã khá rõ. Điều khó không phải là nhìn ra vấn đề.
Mà là chấp nhận cái giá của quyết định tiếp theo.
Nếu câu trả lời chưa rõ ràng, thêm một cuộc họp nữa sẽ không thay đổi được nhiều.
Điều hệ thống cần không phải là thêm một cuộc họp.
Mà là một quyết định rõ ràng.
Và để đưa ra quyết định đó, người lãnh đạo trước hết cần một thứ mà rất nhiều lãnh đạo cấp cao đang thiếu: một khoảng trống đủ lớn để suy nghĩ.
~
PS: Nhiều cuộc trò chuyện gần đây của tôi với các C-level leader bắt đầu từ đúng đoạn này. Không phải họ thiếu năng lực. Chỉ là trong nhịp vận hành của hệ thống, khoảng trống để suy nghĩ đã biến mất lúc nào không hay.
Câu hỏi thường xuất hiện sau đó là:
Nếu lịch của bạn trống được một buổi chiều trong tuần tới, điều gì trong hệ thống sẽ cần được nhìn lại đầu tiên?
